长治农信社：用好网格化管理营销，服务好客户、站稳市场

编者按：

服务，永远是农信社立足市场的本钱、经营发展的基础。在2022年度工作会议上，省联社党委明确提出全员为客户服务要打开路子，为客户服务要因时因势而变，开阔思维、开阔方法，明确指出推动服务从“定点服务”向“不定点服务”转变，由“定时服务”向“全时服务”转变，由“我有什么服务”向“你需要什么服务”转变。这为基层农信社服务人民对美好生活的向往指明了努力方向，为占领市场、站稳市场明确了路径。

长治农信社准确把握、坚决贯彻省联社党委安排部署，学习借鉴对标学习对象—浙江路桥农商银行客户服务先进经验，结合辖内实际，扎实推进客户网格化管理营销，以“三全营销”全力推动外拓营销，以“赢在网点”全力推动厅堂营销，以“全员营销电子地图”推进精准化营销，构筑全覆盖、全方位的营销服务体系，增进与客户的鱼水之情，进一步占领市场、站稳市场。截至目前，该市农信社存款市场份额达到30.81 %，增量市场份额达到35.45%；贷款市场份额38.11 %，增量市场份额达到72.13 %。

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客户网格化管理，满足客户更加个性化、特殊化的需求

满足客户更加个性化、特殊化的需求，在于做到精细化服务、精准化营销，而只有网格化管理营销，服务到户到人，才能做深市场、做细服务。长治农信社在深入总结“整村授信”等工作基础上，借鉴浙江路桥农商银行金融网格化管理经验，实施客户网格化管理营销，增进对客户的了解，增加农商行与客户的黏度。

该市农信社组织各农商银行建立“总行-支行-员工”三级网格，其中一级网格为农商行总行层面的网格，网格覆盖社区、企事业单位、商户、市场；二级网格为支行(网点)网格，在一级网格下根据支行服务半径，结合支行地理位置、他行竞争情况、人员数量制定二级网格；三级网格为员工网格，在二级网格下根据不同岗位进行差异化分配，责任到人，做到员工营销能力与客户相匹配，做到精准营销、精准服务到人到户。

围绕做专、做精、做优服务，该市农信社在开展组织结构优化的基础上，成立乡村振兴、普惠金融、公司小微三个专营事业部，更好服务辖区百姓。其中，乡村振兴事业部专注服务“三农”客户，普惠金融事业部负责主城区和县城内小微客户的信贷业务，公司小微事业部负责辖内重点项目企业、“专精特新”企业信贷业务对接。针对事业部之间客户存在交叉、管理不够精细的问题，该市农信社进一步明确客户群体范围，公司小微事业部集中、专业办理法人类客户贷款；普惠金融事业部主要办理个人经营类和消费类贷款；乡村振兴事业部主要办理乡村振兴项目和乡镇个人主体贷款。截至目前，该市农信社实体贷款余额较年初增加91 亿元，其中，千万元以下实体贷款新增2.07万户102亿元。

针对客户经理外拓营销缺乏有效工具、系统数据分析方式落后而导致服务客户不精准以及做“小”做“散”太慢太累的情况，该市农信社采取共享、共建、试点方式，建设“全员营销电子地图”，收集整合现有的综合系统业务数据、批量导入外部公开的数据等，通过精准匹配，确定最终的目标客户，向客户精准提供存款、贷款等产品。同时，建设全员营销系统，客户可通过扫码方式查看产品介绍，联系客户经理办理业务；客户经理则可实时查看客户业务办理情况，借助查看营销业绩，提升营销的积极性。

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推进“三全营销”“赢在网点”，为客户提供全天候、随时随处的服务

从“定时服务”向“全时服务”转变，为客户提供全天候、随时随处的服务，既需要充分发挥农信社点多面广人多的传统服务优势，也要主动开展外拓营销，精准对接满足需求。在推进网格化管理营销中，长治农信明确“三全营销”和“赢在网点”两个抓手，推动全市农信社既抓好厅堂服务，也抓好外拓营销，为客户提供全天候、随时随处的服务。

网点是农信社营销发展的主阵地。如何发挥主阵地作用，该市农信社结合辖内实际，在省联社星级网点建设的基础上，积极开展“赢在网点”活动，建设员工安心、团队齐心、服务贴心、客户放心、业绩称心的“五心”网点，并通过建言献策直通车搜集员工的意见建议，开展吃好住好大改造活动改善工作环境，开展员工家访、集体团建、座谈会等沟通活动让员工安心，让员工用心服务客户。围绕激发员工改进厅堂服务的活力，该市农信社进一步优化不同岗位、不同业务的差异化计价模式，完善员工成长通道，建立容错纠错机制，开展专业化员工培训，让员工有动力去营销、有技巧去营销。

外拓营销则是农信社广大干部员工在70多年的发展中掌握的看家本领。如何用好外拓营销？长治农信社在全面理解省联社党委提出的“三个服务”的深刻内涵，在外拓服务中重点强化“全员为客户服务”这一重点要求，结合实际开展“三全营销”，即全员营销、全产品营销、全方位营销。全员营销，组织高管、中层干部、普通员工按照岗位分工都参与到营销中；全产品营销，用好存款、贷款、电子银行等产品帮助客户解决难题；全方位营销，通过积极开展进村入户、进社区等方式，针对小微、重点项目等全客户群体进行营销，提升服务和产品营销力度。截至目前，辖内13家农商行中存款营销不达目标的员工占比降低至2%，贷款营销不达目标要求的员工占比降至11%，员工敢于营销的信心不断增强、善于营销的能力得到提升。

通过推进“三全营销”“赢在网点”，该市农信社初步实现让每一位员工都与客户建立起联系、让每一位客户只要有金融需求就想到农商行。下一步，该市农信社将进一步推动服务精细化、营销精准化，培育更多金标客户，实现农商行与客户价值共赢。

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进一步完善营销保障机制，让因客户而变，为客户服务融入实践中

做好网格化管理营销，做到服务“因客户而变”，还要积极转变干部员工的思想，让干部员工充分认识到自己完成营销、实现业绩目标的过程，也就是满足客户需求、解决客户难题的过程。基于这一点，长治农信社进一步员工培养、绩效考核和激励约束等机制，正向激励、鼓励干部员工主动营销客户、积极服务客户。

进一步完善干部员工培养机制。该市农信社按照缺什么、补什么原则，一方面，聚焦干部队伍建设，精心确定课程内容，科学划分培训阶段，邀请外部优秀讲师进行专业培训，由审计中心党委班子等结合工作实际进行内部针对性培训，持续领导力、执行力和营销力。另一方面，持续强化员工队伍建设，选拔业务骨干组建内训师团队，深入各农商银行开展业务调研、专项培训，收集、交流基层行社的服务案例、营销经验，提升员工营销技能。

进一步完善绩效考核机制。该市农信社进一步完善绩效考核机制，解决客户网格化管理营销“谁来做”以及“如何激励员工做深做细”问题。在解决“谁来做”的问题方面，该市农信社进一步优化组织架构，更多员工投入到营销岗位、服务岗位上，并划清岗位职责，明确前台、中台、后台以及作业岗和营销的岗位职责，让员工做专做精服务。在解决“如何激励员工做深做细”问题方面，始终抓好绩效考核，将绩效考核作为“一把手工程”，由党委书记、董事长牵头抓好绩效考核工作，科学制定考核标准和计价，发挥薪酬的引导作用，并完善员工成长渠道，健全末位淘汰机制，激励员工在服务客户的各个岗位苦干实干、踏实成长。

进一步完善“跑街+跑数”相结合业务支撑机制。该市农信社以“三全营销”为抓手，按照“开展一项业务、完善一个员工信息”的思路，组织员工深入小区、市场等区域开展营销，全方位搜集服务数据，摸索不同客群的服务规律。同时，将“跑数”作为“跑街”的补充、精准服务的支撑，组织各农商行高管、网点负责人寻找关键人等举措，搜集客户基础数据，并通过上门精准挖掘了解需求，满足客户个性化、特殊化的需求，也提升农商行的营销效率。以“晋享e付”精准营销为例，今年以来，该市农信社累计交易1.65亿笔，较去年同期增加0.82亿笔，增幅达到100%。